pm2.5

一 |     之前科普中国介绍过巧克力的制作方法（戳此回顾），当时曾提到，传统的巧克力生产离不开只生长在热带地区的可可（Theobroma cacao）树。    “苟”了好几年到现在，姚昌晟终于敢说出自己的那个大梦想了          文｜《中国企业家》记者 苗诗雨          见习编辑｜张昊 编辑｜马吉英          图片来源｜受访者          作为海德氢能的创始人，姚昌晟始终把“第一性原理”挂在嘴边，如果从结果倒推，他似乎总能看到未来。

二 | 这样的话，在热带地区之外，其他国家是不是就无法生产巧克力了呢？当然不是，我国就长期依靠进口获取可可豆——巧克力最核心的原材料——来生产巧克力。         2021年前后，超300家氢能公司都以颠覆者的姿态入局，其中不乏巨头。而且，从热带地区进口可可豆也不是唯一的出路，我们国家甚至已经实现了可可豆的出口。下面我们就来讲讲这段巧克力的故事。1、从可可到可可豆可可原产于美洲热带地区的潮湿雨林，它需要潮湿、温暖的气候，也需要特殊的传粉昆虫。按照传统的分类方法，可可属于梧桐科，而在参考分子生物学证据编制的新分类系统（APG系统）中，旧梧桐科被合并到了锦葵科中，成为了梧桐亚科，可可也就因此和棉花、椴树拉近了“户口”上的关系。作为一种乔木，可可的植株不算高大，具有“老茎生花”现象，花朵看上去就像是直接从树干上长出来的，结出的果实也同样是挂在树干上。很难想象5年之后，在“残留”的几家中，他创办的海德氢能在列。         有趣的是，他几乎在“反逻辑”地对待一切：大多数人想让氢能“上车”，他一家汽车主机厂都没见过，他觉得传统的石油公司才能给行业未来；“制氢机太成熟了，已足够好了”，这是行业共识，而他把不多的子弹全打在产品研发上，誓要破除这个“悖论”；一堆公司把寻找场景作为第一要务，建立了庞大的销售团队，而他执着于要做一家科技公司，100多人的团队绝大部分是研发人员……          要找出姚昌晟作为幸存者与其他创业者最大的不同，或许是他特殊的经历——清华博士、工程师底子、商业背景，兼具科学和商业的洞察力。对此他部分认同，懂技术让他没有“随波逐流”，商业认知则让他对创造价值无比敬畏。         他还提到了特殊的一点——要去一线获取“真实”的东西。

三 | 和不起眼的乳白色小花比起来，可可的果实堪称巨大，每个都能有几百克重，外形像橄榄球，内部有十几粒种子。每粒种子外面都包裹着白色、胶质的“果肉”。新鲜的时候可可“果肉”味道酸甜，有点像山竹，虽然也挺好吃，但这些“果肉”在加工制作巧克力时却派不上用场。“它可能来自公司内部，是一个产品细节、管理细节，也有可能是使用场景的样子。可可的果实收获以后，会经过后熟、发酵、干燥等工序，最终只留下种子，这就是成品可可豆。”他说，“每个国家和地区的能源产业，都跟它的能源禀赋和政策强烈相关，不到一线，你根本不知道长什么样，这些认知无法替代。

四 | ”          今年上半年他飞了17万多公里，记者与他的采访在首都机场完成，当天还要飞往内蒙古兴安盟——全世界第一个实现商业闭环的绿色燃料项目将在那里落地。

五 | 2、从进口到出口从果实的采收到可可豆成品的诞生，这整个加工过程，都在可可产区完成。目前，全世界最主要的可可豆生产国是西非的科特迪瓦，产量约占全球产量的40%还多，排在它后面的还有加纳、印度尼西亚、多米尼加、喀麦隆等国。也就是说，目前可可豆的生产并不集中在可可的原产地热带美洲，这种植物已经引种到全球许多热带国家和地区。我国华南也有一些地区足够温暖潮湿，可供可可生长，这些地方也引进了可可作为经济作物种植。海南就种植了可可。在二十世纪八十年代，海南的可可产量已经很可观了，后来由于各种因素，这里的可可商业化种植一直处于低谷状态，年产量只有一二十吨。

六 |          这让他反而不是一个在管理上事无巨细的人。这个量可远远不能满足国内巧克力生产的需要，因此绝大多数的国产巧克力品牌，原料都依靠进口。把可可豆、可可粉、可可脂等各种可可原料加起来，我国每年要进口十几万吨的巧克力原材料。不过，在多方努力下，我国于2020年10月首次向比利时出口了海南可可豆，证明了国产可可豆的品质已经受到国际认可。如果把公司比作他熟悉的热力学系统，他自豪于从外界获取了很多能量，包括订单、投资、供应链资源。

七 | 他也沮丧于在内部，愿景价值观的传达和统一做得不够好，降熵好像总是慢半拍，“外部给予了我们远超预期的馈赠，我也把更多精力放在了外部”。

八 |          他阅读量极大，消磨航班时间的唯一方式就是读书；他有明确的“商业偶像”，乔布斯、马斯克、曾毓群、任正非，那些世界一流公司都是他不同层面的对标对象；他极度在意审美，不管是招人、产品设计，还是商业合作，乔布斯说的“最终一切取决于审美”，对他意义非凡；他也没那么在意市占率，“如果品牌和价值观传达到的那群‘听众’，并不会因为市占率而改变对你的欣赏，这才更鼓舞人心”……          AI和能源结构变化两件并发的大事件，让他看到了一场科技大爆发的前夜。而随着氢能在航运、工业脱碳两个关键场景的跑通，他认为“溢出”到更多领域只会越来越快。不过当时的出口总量只有500千克，在完成了历史性突破的同时，也从另一个角度说明了国产可可豆的生产现状。3、从可可豆到巧克力世界各地的巧克力制造商买来可可豆以后，会把它们清洗、去壳、烘焙，然后把种仁拿去研磨，得到细腻的“巧克力原浆”。

九 |          在他的描绘中，如果海德氢能的路径正确，未来一定业务遍布全球。“巧克力原浆”再经过分离、过滤等工序，就能得到可可粉和可可脂。

十 | 我们平时吃的黑巧克力，主要原料就是可可粉和可可脂；而白巧克力就只用可可脂，不加可可粉。在很多巧克力的包装上，都会标示着一个百分数，这个数字指的是巧克力中可可豆成分的比例，数字越大，可可豆占比越高，糖、奶等成分就越少，吃起来也就越苦。等一下，既然最后要把可可粉和可可脂混在一起，为什么不直接用可可豆做巧克力呢？其实，最早的巧克力的确是这么做的，只不过吧……不那么好吃。他对组织的“膨胀”完全不焦虑，在一个坚定的“AI主义者”眼中，做一家AI原生的跨国公司，碳基和硅基或许从今天就要开始融合。

十一 | 在可可的原产地，也就是美洲热带地区，原住民们最早是用磨碎的可可豆，加上玉米、辣椒、蜂蜜等原料一起制作饮料的。

十二 | 这饮料味道又甜又苦又辣，喝之前还要打出泡沫。         近日，海德氢能完成B+轮亿元规模融资，战略投资方为沙特阿美和海螺水泥。有一种观点认为，巧克力（chocolate）一词，就是音译自美洲原住民语言中的“苦水”或“打出泡沫的水”。前者是全球最大的石油天然气公司，后者是国内水泥业龙头，分别代表了传统石化能源领域和高耗能重工业降碳领域，正是绿氢完美的买家。而可可豆直接磨成的粉，也就是这种巧克力饮料的原料，味道是又苦又酸涩的，如果今天的巧克力还是这个味道，恐怕很难流行起来。         “苟”了好几年到现在，姚昌晟终于敢说出自己的那个大梦想了。         “幸运”          姚昌晟学的是汽车动力系统，在清华大学从本科读到博士，师从国内顶级的汽车动力系统专家欧阳明高，本科期间就参与了电动汽车行业标志性的“十城千辆计划”，毕业后也一直在服务大众、通用、潍柴动力这样的汽车领域巨头公司。         按照常规逻辑，他有足够的资格继续在汽车赛道折腾。那么巧克力又是怎么“进化”的呢？这就要等到可可豆从美洲原产地漂洋过海传到欧洲之后了。1815年，荷兰人豪尔顿（Coenraad Johannes van Houten）发明了可可豆碱化工艺，可以增加香气、降低苦味。

十三 | 但他有做一家“科技能源公司”的执念，还有一个明确的判断——在碳达峰碳中和目标之下，科技公司的窗口期只到2025年，如果那时还没上桌，机会就很渺茫。

十四 | 1819年，瑞士人凯雅（Francois Louis Cailler）发明了固体巧克力，巧克力从液体饮料逐步向现代巧克力靠近。不过，当时的固体巧克力与现代巧克力比起来，口感还显得很粗糙。         3到5年的时间，对于他来说，值得赌一次。         为什么必须是“科技公司”？抛开技术研发出身，在他的商业观中，如果一个行业的主流技术已经很成熟，大部分问题被归纳到产能上，就没必要去做“饱和式”技术创新。

十五 | 1828年，前面说的荷兰人豪尔顿又发明了一种机器，可以把可可粉和可可脂分开。科技公司的核心价值是把行业推向经济化，而坐上牌桌的前提，是它提出的新价值主张被普遍接受。

十六 | 并且他发现，先把可可粉和可可脂分离开，然后再把它们混合起来，这样制成的巧克力会更加香滑细腻。到了十九世纪后期，又经过雀巢、瑞士莲等公司的改进，现代巧克力就此出现。         从这个角度去看，氢能一定在候选之列——绿氢当年的价格和理想中具有经济性的价格有很大差距。说了那么多，总结起来就是：现代巧克力发源于数千年前的美洲，诞生于十九世纪的欧洲。“这意味着一个简单的悖论，假设产品足够好，为什么客户不赚钱？”姚昌晟认为当时的技术有先天性弊病，这是产品设计导致的，价值空间足够大，只是你能不能做到。         但不一定是最好选择。直到今天，全世界最知名的那些巧克力生产商中，欧洲公司依然占多数。由于可可只能在热带地区生长，所以不管是外国品牌还是我国品牌，基本都需要从热带国家和地区进口可可原材料。

十七 | 但在巧克力的生产过程中，其原材料可可豆的生产与最终巧克力的加工生产环节是分离的。那时，随着光伏、风电的普及，使得绿氢在各个国家经历了一波投资潮，每个创业者都在探索在大的工业尺度下，更清洁的氢能到底该怎么用。而在中国，汽车还是第一选择。这是一个巨大的惯性，自从氢能汽车在本世纪初出现后，过往二十多年，“氢能汽车”就等同于氢能。         而当创业者把大部分钱都砸进去时，面对的是锂电池的指数级扩张——从大巴车，到乘用车，再到卡车，以及非交通领域的储能，随着成本和性能的优化，它溢出到了太多场景。         “当这发生之后，氢能汽车就很难匹配了。所以，不产可可豆的地区，也可以获得原材料，生产出大众喜爱的美味巧克力。”姚昌晟在2021年创办海德氢能的第一天，就明白汽车不是最终答案，他甚至没跟任何一家主机厂聊过，虽然他在汽车领域深耕多年。

十八 | 参考文献：[1]朱自慧. 世界可可业概况与发展海南可可业的建议[J]. 热带农业科学, 2003, 23(3): 28-33.[2]赵溪竹, 赖剑雄, 李付鹏, 等. 我国可可产业发展现状与前景[J]. 中国热带农业, 2018 (5): 4-5.作者 | 吴昌宇审核 | 顾   垒 首都师范大学生命科学学院副教授。

十九 | 他还把大量精力放在产品技术研发上，很多人不理解：制氢技术不是很成熟了吗？连二级市场的投资研报都不把产品迭代作为行业变量，似乎它生来就是成熟的。         但海德氢能的第一件事就是首创出了方形插片式带压电解槽。2024年时，一台1000Nm3/h的设备，每月可以节省几十万元的电费，以至于方形快速成了行业主流技术路线。         事后复盘，姚昌晟几乎预测对了一切。他大量地调研和计算了绿氢的成本结构，研究各种抓手让它下降；他做好了思想准备，要扛住几波风潮，第一波是政策起风时的涌入，第二波要选对技术和客户，第三波则是靠规模化脱颖而出；他还坚定认为行业会出现运维商等新角色，使得氢能公司脱离制造业，有更大的资源禀赋，因为光伏、电动汽车行业都是这样走过来的……          这依然是一个“凶险”的决策，他说那时行业“迷雾重重”，他的决策跟大多数人大相径庭。

| 现在他当然可以说“那时想明白的公司极少”，但在他原本的规划中，进入经济性区间的时间要接近2030年，“对于商业公司来说，商业化时间决定了切入策略，节奏会完全不同”。         姚昌晟的风格是“力出一孔”。海德氢能初期就是一个装备商，而刚到2024年，在他的对外介绍中，公司已成了解决方案提供商。

|          他一直在等待这一天。他把制氢机比作“芯片”，“客户真正需要的是一部手机、平板电脑，谁会想去了解复杂、难懂的芯片？”把各种各样的生态伙伴集成到一个解决方案中，不断通过项目案例验证，才能降低使用门槛，这就是他所说的价值主张。         “商业模式很难被发明，这其实跟华为从‘卖盒子’到卖解决方案一模一样。”从制造业跨越到高端服务业，百人规模的团队在组织架构上的切换很顺畅，姚昌晟过去几年就像在玩一个拼图游戏，一点点把空隙填上。         他还觉得氢能“生来全球化”，建了自己的工厂，“因为中国一定是第一个输出全套解决方案的国家”。但在2021年，没有人探讨何时能出海，隔年新冠疫情相对稳定，他第一时间就去德国参展了汉诺威工业展，“战术上是无法预测的，只要机会出现，就要立刻去做”。         在外界看来，海德氢能不断在变化，而且好像“幸运”地做对了一切。但在姚昌晟的认知中，他是在适应整个外部环境的变化，“前进的道路还很长，只能说犯的错误没那么多”。

|          飞轮效应          行业对氢能的认知是逐渐清晰的。5年前，它只是“绿色低碳”的一个技术路线，这是个宽泛的概念。直到2025年，“替代化石能源”的定位逐渐清晰，“石油用在哪里？它用在重载航运上，也变成了工业品，这其实是在说使用场景。

| ”姚昌晟说。         在2025年，氢能成为了新能源非电综合利用的核心路径。

| “指向非常清楚了，一定要拉动新能源的进一步装机和消纳，它跟光伏、风电是互补，而不是替代。

| ”他提到，此前还是有很多从业者在幻想氢能才是终极能源，便宜到足够去颠覆其他能源形式。         行业逻辑在非常短的时间内发生了180度大转弯，押注错误的公司被淘汰，以至于行业有一种认知——氢能是个伪命题。海德氢能却突飞猛进，因为姚昌晟从一开始就把重心放在了传统能源巨头上，而这些企业都排在世界500强名单的前20位。         “我第一天就跟团队说，我们的最终客户没有太多人，而且可能要忍受5到10年的非经济性阶段。那意味着我们一定是做农民，而不是做猎人。这是商业生态决定的，我们是一个to‘大B’的科技公司，要尝试去敲开每一扇门，当然你得到的拒绝肯定比认可多。”          他的一些做法看上去“异想天开”。他第一次去沙特阿美总部跟投资负责人交流时，对方根本没设置中国区，更是从来没在中国做过投资。但这个交易对于姚昌晟太重要，这里是支持整个中东地区能源转型的中心点，最后沙特阿美成了他的股东。         中国石化、壳牌、道达尔……后来都成了海德氢能的客户，这群全球顶级能源公司也在不断地“训练”他——在产品、解决方案上更适配，也更能融入到全球的价值链条中。         “每家巨头的战略选择都不同，只有去跟‘CXO’级别的管理层沟通，跟实际业务部门合作，才知道接下来它打算怎么做。”姚昌晟说，这群公司在全球投入了巨量资源，也在“告诉”他该往何处去。

|          氢能的客户群体越来越明确，尤其是绿氢。最大的群体当然是大型石油公司，它们有着最本质的能源转型诉求，甚至还肩负着一个国家或地区的能源转型；第二部分就是资源集成服务商，它们并不是绿氢的最终使用者，但会将各种技术集成到一起卖出去，这就包括三菱、金风科技等。         氢能开始形成自己的生态体系，与光伏、风电等新能源体系的区隔也越来越大。“之前很多人认为做个制氢机，复制就可以。但其实它是一个非常复杂的电化学反应器，既有能源装备的特性，又有化工反应机的属性。

| ”姚昌晟说，它前端是电力，中间是电化学，出来之后是化工，还包括制造端的精密机械，以及整个流程的软件系统。         尤其是他认为海德氢能已进入到“飞轮效应”：从使用场景，到数据，再到产品，正在高速地让这个体系更有效率。

| “客户把场景交给你，你就获得了最宝贵的东西——客户对场景的真实理解，以及积累的运营数据。谁的产品好，实际上就是要让这个飞轮转起来。         所以，能上牌桌的选手并不多，在他看来，氢能在未来也是一个极度收敛的行业。         “第一是商务和客户关系，这代表着黏性；第二是贡献的技术价值，这是由产品带来的；第三是服务能力，包括你全球落地的能力，以及本地化合作伙伴的能力。”姚昌晟说客户对稳定性的要求，使得制氢机的替代成本极高，而且解决方案中早已不仅仅是氢能，在与客户的体系适配之后，更是“牵一发而动全身”。

|          他也深度思考过新能源领域“泛滥”的同质化内卷，但在这个阶段，他认为氢能同质化速度要远远慢于门槛提升的速度，“哪怕产品迭代永远比竞对快12个月，我就能率先完成产业化”。

|          起初，姚昌晟异于市场的战略洞察，总是会被误解和质疑，但一次次“胜仗”，让团队快速进化。

| 2024年中之前，这还是个典型的创业小组，他本人就是个项目经理。而过了那个节点，团队迅速进入体系化作战状态，产品和业绩也快速增长。现在，他在探索以氢能为主的“碳基”和以光伏为主的“硅基”如何有一个深度融合。         “你今天多了一个选项，如果两个体系能融合好，商业化就是另外一个局面。”AI时代，技术可以让他变得更强，这让他兴奋不已，海德氢能未来或许不是传统制造业的扩张路径——把一个业务击穿，规模化之后，不断去复制。         姚昌晟在这个圈子里见过太多想要改变世界的企业家，很多话乍一听很“虚无”，但他越来越明白对方在讲什么。“一个客户，也是行业大佬曾跟我说过一句话：我们这个事业就像修大教堂，可能要几个世纪。”简短的一句话，或许就是在说他和海德氢能的一辈子。

|